Le projet en bref
Mon rôle : piloter le choix et le déploiement d’une nouvelle billetterie, comme administrateur chargé de la stratégie marketing et communication.
L’enjeu : simplifier l’achat pour les supporters et donner au club une meilleure maîtrise des offres, des données et des opérations les jours de match.
Mes décisions : comparer quatre fournisseurs sur un cahier des charges commun, tester deux finalistes et évaluer le coût complet, l’intégration et la facilité d’utilisation. J’ai coordonné les échanges avec les prestataires, l’administration et les équipes marketing.
Le résultat livré : une nouvelle solution mise en service en 2021, avec paramétrage des offres, équipement des points de vente et formation du personnel. Dans l’exemple historique analysé dans ce dossier, 613 des 1 250 billets individuels sont vendus en ligne, soit 49,04 %. Ce relevé décrit la répartition des ventes d’un match ; il ne mesure pas à lui seul l’effet du changement de système.
2012–2015 : accompagner la reconstruction
Au début de la reconstruction, le club utilisait des billets imprimés à l’avance et proposait également la vente en ligne via PrestaShop. Les besoins ont évolué avec les promotions et le retour au football professionnel.
À partir de 2015 : structurer les accès
Le retour en Challenge League date de 2015. La billetterie a accompagné l’évolution des besoins de numérotation des places et de contrôle des accès au stade.
2021 : choisir une billetterie plus intégrée
En 2021, j’ai piloté la comparaison des solutions pour mieux relier vente en ligne, CRM et expérience supporters. Les critères portaient sur l’intégration, la souplesse des offres, les données clients, le coût global et l’accompagnement des équipes. La nouvelle solution a été mise en service en 2021.
Déroulement du processus de sélection d'une nouvelle billetterie
Définition des besoins
Les limites de l’ancienne solution
L’ancienne solution limitait l’intégration avec le site et l’application du club, ainsi que la création d’offres combinant billets, restauration ou merchandising. L’enjeu était de faciliter le parcours d’achat tout en gardant la maîtrise des données et des opérations les jours de match.
Cahier des charges
J’ai structuré le cahier des charges autour de six familles de besoins :
- Parcours supporters : achat mobile, plan du stade, billets dématérialisés et renouvellement des abonnements.
- Offres et paiement : promotions, packages, hospitalité et moyens de paiement adaptés.
- Intégration : site WordPress, application, interfaces de données et contrôle d’accès existant.
- CRM et mesure : export des données, segmentation, campagnes et suivi des ventes.
- Exploitation : caisses, imprimantes, scanners, formation et assistance les jours de match.
- Modèle économique : coût complet, conditions contractuelles et simulations de saison.
Ces éléments décrivent les besoins de la consultation, sans présumer que chaque fonctionnalité a été déployée.
Comparaison des solutions
Quatre fournisseurs ont été sollicités sur une base commune : cahier des charges, matrice de conformité et deux simulations de saison. Les présentations et démonstrations ont permis de confronter les réponses aux usages réels. Deux finalistes ont ensuite participé à des tests.
Sélection
J’ai organisé la décision autour de critères comparables : couverture des besoins, facilité d’utilisation pour le public et les équipes, intégration et coût global. Les réponses des quatre fournisseurs ont été confrontées aux mêmes scénarios de saison, puis deux finalistes ont été testés.
Cet arbitrage permettait de regarder au-delà de la démonstration commerciale : une solution devait aussi pouvoir être exploitée par les équipes du club les jours de match.
Utilisation
Le déploiement a associé paramétrage des offres, connexion des points de vente, formation du personnel et communication auprès des supporters.
Installation & Configuration
Après avoir choisi la solution de billetterie, il était nécessaire de convaincre du changement et de former le personnel administratif et les caissiers/caissières pour qu’ils puissent utiliser le nouveau système. Nous avons également connecté et équipé les caisses et notre boutique physique pour permettre les ventes de billets.
Pour nous assurer que tout fonctionnait correctement, nous avons demandé une assistance sur place du fournisseur lors de notre premier match à domicile. Cette assistance a permis de répondre rapidement aux questions et de résoudre tout problème qui pourrait survenir.
Prix de vente
Comme pour les saisons précédentes, nous avons défini les prix de vente des billets en fonction de la catégorie de siège et de la zone du stade. Nous avons également créé des offres promotionnelles telles que des réductions pour les abonnés, les étudiants, les enfants, etc. J’ai procédé à une comparaison de prix sur l’ensemble des clubs suisse afin de nous positionner du mieux possible.
Promotion
Nous avons expliqué le changement via le site, les réseaux sociaux et les e-mails aux supporters. Le suivi du parcours d’achat et des ventes nous a ensuite servi à identifier les points de friction et les ajustements à apporter.
Stratégie de vente
Notre stratégie de vente des billets de match comporte deux volets : la promotion digitale et la promotion physique.
La promotion digitale est mise en œuvre via notre site internet, nos réseaux sociaux, des vidéos de promotion et des concours de pronostics avec un partenaire. Nous créons également un événement Facebook pour chaque match et envoyons des newsletters à nos fans et abonnés. En parallèle, nous lançons des campagnes SMA sur Facebook et Instagram pour toucher une audience plus large et ciblée (territoire et intérêt).
La promotion physique consiste en la diffusion d’encarts dans les journaux régionaux, de spots radio et TV régionaux, ainsi que d’annonces dans les programmes de matchs et affiches. Nous diffusons également des annonces sur les écrans des bus et des tramways de la ville pour toucher une audience locale.
Notre stratégie a plusieurs avantages. Elle nous permet d’atteindre différents types d’audiences, qu’elles soient connectées ou non. Nous touchons également un public plus large, grâce aux campagnes SMA sur Facebook et Instagram. De plus, la promotion physique renforce notre ancrage local et notre proximité avec nos supporters. Enfin, la promotion digitale permet de créer de l’interaction et de l’engagement avec notre communauté de fans et de renforcer notre image de marque.
Évaluation et indicateurs
L’exemple ci-dessous concerne la rencontre Xamax–Yverdon Sport de la 25e journée, dans les données historiques du dossier de 2023. Il distingue ventes, présence au stade et parcours d’achat pour identifier les leviers d’amélioration. Les recettes ne sont pas publiées.
Ventes et entrées au stade
- 3 754 droits d’entrée émis, abonnements compris.
- 2 029 entrées scannées, soit 54,05 % des droits d’entrée.
- 1 725 droits non utilisés.
- 1 250 billets individuels vendus, dont 1 095 scannés et 155 non utilisés.
- Les 934 autres entrées scannées correspondent aux abonnements : 2 029 − 1 095.
Un droit d’entrée émis et une présence effective au stade ne mesurent pas la même chose.
Ventes en caisse et en ligne
Sur 1 250 billets individuels, 637 ont été vendus en caisse (50,96 %) et 613 en ligne (49,04 %). Les caisses devancent donc légèrement le canal en ligne : 24 billets d’écart, soit 1,92 point de part des ventes.
Conversion globale
83 transactions pour 8 791 sessions : 0,94 %. Ce taux décrit le périmètre du rapport, sans suffire à juger la campagne. Le calendrier avant match, les canaux suivis et la configuration de mesure doivent être pris en compte avant toute conclusion.
Lecture du parcours d’achat
- 789 sessions avec consultation produit sur 8 791 : 8,98 %.
- 116 sessions avec ajout au panier sur 8 791 : 1,32 %.
- 98 passages au paiement sur 116 ajouts au panier : 84,48 %, soit 15,52 % de sorties à cette étape.
- 83 transactions sur 98 passages au paiement : 84,69 %, soit 15,31 % de sorties à cette étape.
Chaque taux utilise le volume de l’étape précédente comme dénominateur, sauf les deux premiers rapportés à toutes les sessions.
Campagne sur les réseaux sociaux
La campagne Facebook et Instagram avait pour objectif la visibilité de l’événement, avec un lien vers celui-ci. Le rapport indiquait une couverture de 2 312 personnes et un coût par clic de CHF 0,19. L’absence de vente attribuée dans ce rapport ne prouve pas l’absence d’effet : il faut distinguer l’objectif de notoriété, le parcours vers la billetterie et les limites du suivi.
Attribution et canaux
Le rapport recensait 73 conversions assistées pour 83 transactions. Les canaux peuvent intervenir plusieurs fois dans un même parcours : leurs pourcentages se recoupent et ne s’additionnent pas comme des parts de ventes. Le passage entre xamax.ch et la billetterie peut aussi créer des référents internes. Avant d’arbitrer les budgets, je vérifierais le suivi entre domaines et la définition des conversions.
À propos de cette expérience professionnelle
Mon rôle
Mon rôle de pilotage
En tant qu’administrateur chargé de la stratégie marketing et communication, j’ai relié les besoins du club à ceux des supporters et des utilisateurs internes. J’ai cadré la consultation, coordonné les fournisseurs et accompagné le changement avec l’administration et les équipes marketing.
Cette coordination fonctionnelle est distincte d’un management hiérarchique de l’ensemble des intervenants. Elle demande de clarifier les responsabilités, les priorités et les critères de décision.