Introduction
Le club de football suisse Neuchâtel Xamax a connu des moments difficiles après sa faillite en janvier 2012, qui a été causée par une gestion désastreuse de son propriétaire tchétchène. Depuis lors, le club a cherché à se reconstruire en atteignant rapidement la seconde division, tout en reconquérant un public disparu et en redorant son image ternie. Pour y parvenir, une stratégie de marketing omnicanale a été mise en place, comprenant des actions inspirées des meilleures pratiques dans le domaine du sport et adaptées au budget du club neuchâtelois. Cette stratégie a permis d’améliorer la situation financière du club en augmentant le nombre de spectateurs, en utilisant les réseaux sociaux pour accroître la visibilité et en mettant en place une boutique en ligne pour faciliter l’achat de billets et de produits dérivés.
Les enjeux
Les objectifs
Challenge de ciblage
Qui sont les persona ?
Notoriété
Neuchâtel Xamax doit redorer son blason
Générer des revenus B2C et B2B
Sans trésorerie, les revenus doivent être immédiats
Développer une stratégie d'acquisition
Attirer les fans et les faire venir ou revenir au stade
Ciblage
Il était important de comprendre et de cibler les différents types de supporters et leur comportement, afin de pouvoir leur proposer des offres et des expériences qui leur correspondraient. L’étude que nous avons réalisé auprès des archives du club, des fans, des forums et de plusieurs travaux d’étude réalisés par des universitaires ont permis de déterminer quatre catégories de personae : les « aficionados », les « fans des beaux jours », les « amateurs de divertissement » et les « sponsors et VIP ».
- Communique par téléphone, SMS et Whatsapp
- Problématique : Prix
- Besoins : Ambiance, fêtes, amis
- Intérêts : Football, Club, Boire
- Se renseigne sur les sites de presse en ligne et les réseaux sociaux
- Présent sur Facebook, Twitter, Forums
- Abonné, il suit le club en déplacement
- 80% habitué à acheter en ligne
- Communique par téléphone, SMS et Whatsapp
- Problématique : Météo, Autres événements et autres intérêts
- Besoins : Monde, Météo, Victoire
- Intérêts : Football, Manger et boire
- Se renseigne dans la presse, la radio, sur les sites de presse en ligne et les réseaux sociaux
- Présent sur Facebook
- Abonné quand Xamax est en première division, il vient au stade quand Xamax fait de bons résultats
- 50% habitué à acheter en ligne
- Communique par téléphone, SMS et Whatsapp
- Problèmatique : Météo, Concurrence avec d’autres événements
- Besoins : Amusement, Plaisir, Famille
- Intérêts : Divertissement, Football, Manger et boire
- Se renseigne dans la presse, la radio, sur les sites de presse en ligne et les réseaux sociaux
- Présent sur Facebook
- Il vient au stade pour les belles affiches ou quand il y a des promotions à la clé. Il s’abonne quand le club est en 1ère division.
- 50% habitué à acheter en ligne
- Communique par téléphone, e-mail
- Problèmatique : Membres , prestations
- Besoins : Business, Prestations, Entourage
- Intérêts : Boire, Manger, côtoyer des prospects
- Se renseigne dans la presse, sur les sites de presse en ligne et les réseaux sociaux
- Présent sur Facebook
- Présent au stade pour réseauté et profiter de services premium, peu importe l’affiche
- 20% habitué à acheter en ligne
Redorer l'image et générer des revenus B2C et B2B
Dans le cadre de la stratégie de redressement de Neuchâtel Xamax, il a été décidé de changer le logo et l’identité visuelle du club. L’ancien logo représentait un écusson avec une couronne de lauriers, qui était associé à l’ancien propriétaire tchétchène et à la période difficile du club.
Le nouveau logo, en revanche, a été conçu pour représenter l’identité de Neuchâtel Xamax avec son « X » emblématique qui est resté comme un lien avec l’histoire du club. L’identité visuelle du club a également été modernisée.
Ce changement a permis de donner une image plus moderne et plus respectueuse du long passé du club, en alignant son image visuelle avec sa stratégie de marketing global et en aidant à renforcer son identité auprès de ses supporters et de ses partenaires commerciaux.
Juste après, nous avons tout d’abord entrepris une stratégie efficace pour générer des fonds rapidement en lançant une campagne de dons auprès de ses fans et amis du club. Cette campagne de dons a permis aux fans de faire un don de leur choix et de recevoir en retour un certificat de reconstructeur ainsi qu’une brique virtuelle avec leur nom et URL, si disponible.
Le club a ainsi réussi à collecter plus de CHF 200’000.- en un temps record, ce qui a permis de créer sa trésorerie et de démarrer ses activités. Cette approche a également renforcé les liens entre le club et ses fans, car ils se sentaient impliqués et soutenus dans leurs efforts pour aider le club.
Après avoir identifié les différents types de supporters et leur comportement, nous avons développé une stratégie de marketing omnicanale pour cibler chaque catégorie de personae.
Pour les « aficionados »
Nous avons mis en place une stratégie de marketing sur les réseaux sociaux, tels que Facebook, Twitter et plus tard Instagram, en créant un contenu qui les intéresserait, tel que des vidéos de buts, des interviews de joueurs et des sondages. Nous avons également développé une application mobile qui leur permettait de suivre le club en temps réel et de participer à des concours pour gagner des billets gratuits.
Nombre de followers sur les réseaux sociaux, nombre de téléchargements de l’application, taux d’engagement sur les réseaux sociaux (likes, commentaires, partages), taux de participation aux concours, nombre d’abonnements vendus et taux de participation aux déplacements en car.
Pour les « amateurs de divertissement »
Nous avons mis en place une stratégie de marketing événementiel en organisant des événements en marge des matchs, tels que village d’avant match, des animations pour enfants et des dégustations de produits locaux. Nous avons également développé des offres spéciales pour les familles, telles que des billets à prix réduits pour les enfants et un secteur famille dans les tribunes. Nous avons proposé des événements spéciaux comme des « ladies night », des événements pour les familles.
Pour mesurer et adapter les offres nous avons suivi les KPI suivants :
Nombre de personnes présentes aux événements, taux de conversion des offres spéciales pour les familles.
Pour les « fans des beaux jours »
Nous avons mis en place une stratégie de marketing sur les médias traditionnels, tels que la presse écrite, la radio et la télévision locale, en créant des annonces publicitaires qui leur permettraient de se rappeler les matchs et de voir les résultats en temps réel. Nous avons également développé une newsletter hebdomadaire qui leur permet de rester informés sur les événements du club.
Pour mesurer et adapter les offres nous avons suivi les KPI suivants :
Taux de lecture de la newsletter, nombre de vues des annonces publicitaires, taux d’engagement sur les réseaux sociaux après avoir vu les annonces publicitaires, taux de conversion et nombre de spectateurs.
Pour les « sponsors et VIP »
Nous avons mis en place une stratégie de marketing personnalisée en proposant des offres de sponsoring sur mesure qui répondraient à leurs besoins spécifiques. Nous avons également développé des offres VIP pour les matchs, telles que des places dans les loges, des clubs de soutien et des invitations à des événements exclusifs.
Pour mesurer et adapter les offres nous avons suivi les KPI suivants :
Nombre de sponsors, taux de conversion des offres de sponsoring personnalisées, taux d’engagement des sponsors après avoir assisté à des événements exclusifs.
Il a donc été essentiel pour Neuchâtel Xamax de s’adapter à ces différentes catégories de supporters en proposant des offres et des expériences adaptées à leurs besoins et à leurs attentes. Il était également important de considérer l’ensemble du parcours d’un supporter, de la publicité à la fin de l’événement, afin de maximiser l’impact des différentes actions et de fidéliser les supporters.
Vidéo réalisée pour la promotion des espaces VIP et des visibilités publicitaires.
Stratégie d'acquisition
Le club a donc dû développer sa présence digitale et physique afin de toucher un public plus large et de proposer des offres et des expériences en ligne ou dans sa zone d’achalandage. Cela a pu se faire par:
Stratégie digitale
- La mise en place d’un système de dons convertible en briques virtuelles
- La mise en place d’une boutique en ligne basée sur Prestahop,
- Une application mobile développée en partenariat avec le journal régional Arcinfo
- Une newsletter basée sur Mailchimp.
- De la création de contenu de manière quotidienne
- Publicité payante sur les réseaux sociaux
Stratégie physique
- Publicité chez partenaires médias (Presse, TV, Radio)
- Campagne d’affichage
- Publicité sur et dans les bus, trains et tramways régionaux
- Publicité sur les écrans publicitaires de la région
- Partenariat avec les clubs de la région
- Camp de foot pour enfant
- Visite des joueurs dans les clubs de la région
- Actions sociétales
Conversion
- Création de contenu engageant :
production du contenu informatif et intéressant sur le site de Neuchâtel Xamax et les réseaux sociaux pour encourager les visiteurs à s’inscrire à la newsletter, à commander des billets, à s’abonner ou acheter des articles dérivés et à faire des dons. - Offres exclusives :
proposer des offres exclusives aux membres de Neuchâtel Xamax pour les inciter à acheter des billets de matchs ou des produits dérivés. - Expérience utilisateur :
Nous avons amélioré l’expérience utilisateur du site de Neuchâtel Xamax en simplifiant le processus d’achat de billets dès le départ grâce à un e-commerce et en proposant des informations claires sur les produits dérivés.
Fidélisation
- Email marketing : nous envoyons des newsletters régulières à la base de données de Neuchâtel Xamax pour maintenir un contact régulier avec les fans et leur proposer des offres exclusives, notamment aux abonnés
- Programme de fidélité : récompenser les fans les plus fidèles avec des avantages exclusifs et des réductions pour le renouvellement de leur abonnement
- Réseaux sociaux : nous interagissons régulièrement avec les fans sur les réseaux sociaux pour maintenir un lien fort avec la communauté de Neuchâtel
Indicateurs
Les KPIs (Key Performance Indicators) qui ont été utilisé pour évaluer l’efficacité de la stratégie marketing de Neuchâtel Xamax sont :
Les revenus
Les revenus générés par la vente de billets et de produits dérivés en ligne ont pu être quantifiés et comptabilisé à la fois sur notre boutique e-commerce et dans les différents PoS physiques que nous avions lors des premières saisons.
Fans et abonnés
La croissance du nombre de nouveaux fans, abonnés et sponsors, ainsi que la rétention de ces fans, abonnés et sponsors existants.
Site web
Taux de conversion
Performance de la newsletter
L’impact de la stratégie de marketing par e-mail sur la fidélisation des fans et la conversion des prospects en acheteurs.
Customer satisfaction
La satisfaction globale des supporters et des sponsors, mesurée par des enquêtes liées à des études marketing et des sondages. réguliers sur le site web, les réseaux sociaux et dans le stade.
Médias
ROI
Il convient de noter que 80% des coûts publicitaires de la billetterie annuels sont réalisés sous forme de partenariats, ce qui signifie qu’ils sont en barter. Toutefois, pour des raisons légales, le barter est considéré comme un coût réel et doit donc être inclus dans le calcul du ROI.
Cependant, pour obtenir une image plus précise du bénéfice net, il serait également nécessaire de prendre en compte d’autres coûts liés à l’organisation d’un match, tels que les coûts de location du stade, les coûts de sécurité, les salaires et primes des joueurs et du staff, ainsi que d’autres coûts inhérents à l’organisation d’un match.
Sans prendre en compte les revenus provenant de sponsors, de merchandising, de dons ou d’aides, un match en Suisse est rarement rentable pour les clubs dont le nombre de spectateurs ne dépasse pas un certain seuil, qui est estimé à 10’000 personnes pour Neuchâtel Xamax.
En ne prenant pas en compte ces facteurs, il est possible d’estimer que le ROI moyen des revenus en billetterie de Neuchâtel Xamax est de 400%, ce qui est un excellent résultat.
En ce qui concerne la répartition des revenus par persona, il est important de noter que les aficionados contribuent pour 20% du revenu global, les fans des beaux jours pour 10%, les amateurs de divertissement pour 20% et les sponsors et VIP pour 50%.
A propos de cette expérience professionnelle
Mon rôle
Missions
Organisation interne
Notre organisation interne est basée sur une hiérarchie traditionnelle avec un conseil d’administration, un président et un vice président et des directeur de chaque secteur (sportif, administration, formations, etc) et des employés de différents niveaux. J’ai été vice-président et actionnaire à 50% du club en étroite collaboration avec mon père président et aussi co-propiétaire jusqu’en 2020 où nous avons cédé nos actions à un nouveau Président. Depuis ce jour-là je suis membre du conseil d’administration, et comme depuis le début, responsable d’élaborer la stratégie marketing globale.
Environnement économique
En ce qui concerne l’environnement économique et institutionnel dans lequel s’inscrit notre structure, nous travaillons en étroite collaboration avec nos partenaires et sponsors, notamment notre équipementier, nos sponsors et nos fans. Nous sommes également en relation avec les autorités locales et régionales, ainsi qu’avec les médias locaux et nationaux.
Position dans la structure
En tant que responsable de la stratégie marketing, je suis en relation avec toutes les parties prenantes, notamment l’équipe marketing et administrative du club, les différents services spécialisés et les partenaires externes, tels que les sponsors et les agences de communication. Mes principales responsabilités consistent à élaborer et mettre en œuvre des stratégies de marketing innovantes, à gérer les relations avec nos partenaires et à surveiller les performances de nos activités de marketing.
Au fil des années, mes fonctions ont évolué pour prendre en compte les changements dans le monde du marketing digital et pour mieux répondre aux besoins du club. Par exemple, j’ai dû intégrer de nouveaux outils numériques pour mieux communiquer avec nos fans et nos partenaires, et pour mieux comprendre leurs comportements. J’ai également développé des compétences en analyse de données pour mieux évaluer les performances de nos campagnes de marketing.
Principaux interlocuteurs
Mes principaux interlocuteurs au sein de notre structure sont les membres de l’équipe administrative, le président, les membres des différents services spécialisés et les partenaires externes, tels que les sponsors et les agences de communication. Les relations que j’entretiens avec eux sont basées sur la confiance, la collaboration et la communication.
Responsables
En ce qui concerne la définition, le contrôle et l’évaluation de mon activité, je suis directement supervisé par le président, qui est responsable de l’ensemble des activités du club. Cependant, j’ai une grande marge d’initiative et d’autonomie pour élaborer et mettre en œuvre des stratégies de marketing innovantes, en collaboration avec les autres services du club.
Méthodologie
La méthode et l’organisation choisie :
Pour aider Neuchâtel Xamax à améliorer sa situation financière et permettre à sa première équipe de progresser, j’ai élaboré une stratégie marketing inspirée des meilleures pratiques dans le domaine du sport et adaptée au budget du club. J’ai dû identifier et cibler les différentes catégories de supporters pour leur proposer des offres et des expériences personnalisées. J’ai également travaillé sur l’identité visuelle du club pour la moderniser et renforcer son identité auprès de ses supporters et de ses partenaires commerciaux.
Les moyens et les ressources mobilisées :
J’ai effectué une étude auprès des archives du club, des fans, des forums et de plusieurs travaux d’études réalisés par des universitaires pour déterminer les différentes catégories de supporters. Nous avons lancé une campagne de dons auprès des fans et des amis du club pour collecter des fonds et créer une trésorerie pour le club. Nous avons également mobilisé des ressources en interne, notamment une équipe de marketing et de communication.
Les relations internes et externes établies :
J’ai collaboré avec d’autres services du club pour mettre en place des actions de marketing efficaces. J’ai également travaillé avec des prestataires externes pour la création de la nouvelle identité visuelle du club et diverses campagnes de communication et publicité. J’ai également maintenu une relation étroite avec les supporters et les partenaires commerciaux pour comprendre leurs besoins et leurs
attentes.
Les contraintes prises en compte :
Nous avons dû prendre en compte les contraintes financières du club, qui limitaient sa capacité à mettre en place des stratégies marketing efficaces. Nous avons également dû travailler dans un contexte de concurrence avec d’autres clubs de football en Suisse et à la TV.
Les objectifs poursuivis et les résultats obtenus :
Les objectifs étaient de cibler les différentes catégories de supporters, de redorer l’image du club, de générer des revenus B2C et B2B, d’attirer de nouveaux fans et de nouveaux sponsors. Nous avons réussi à collecter plus de CHF 200’000.- grâce à la campagne de dons, ce qui a permis de créer la trésorerie du club et de démarrer ses activités. Nous avons également réussi à attirer de nouveaux fans et sponsors grâce aux différentes actions marketing mises en place.
Les activités ou tâches réalisées :
Nous avons effectué une étude approfondie pour déterminer les différentes catégories de supporters. Nous avons travaillé sur la nouvelle identité visuelle du club. Nous avons lancé une campagne de dons auprès des fans et des amis du club. Nous avons également mis en place des actions de marketing pour attirer de nouveaux fans et sponsors.
Les réalisations :
Nous avons créé une nouvelle identité visuelle pour le club qui a permis de donner une image plus moderne et plus respectueuse de son passé. Nous avons également collecté plus de CHF 200’000.- grâce à la campagne de dons.
Les difficultés rencontrées et les solutions apportées :
Nous avons dû travailler avec un budget limité
Solutions apportées : apporter de la créativité, travailler avec les partenaires et innover.
